從某個方面講，惠普的經(jīng)營之道就是服務(wù)營銷之道。正是因為惠普除了在傳統(tǒng)的售前、售中、售后服務(wù)上做好文章外，更不斷地研制創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品，為顧客提供對手所難以滿足的服務(wù)。除去這些為消費者創(chuàng)造更多價值的努力外，惠普還堅持了與中小合作伙伴共同成長的策略，為他們提供各種各樣的經(jīng)營管理解決方案，以至惠普幾十年前的許多中小企業(yè)伙伴都發(fā)展成了當今IT領(lǐng)域的強者。
深諳服務(wù)營銷之道的惠普服務(wù)還遠不僅這些，惠普與時俱進，以互聯(lián)網(wǎng)直復(fù)營銷等手段開展自己的物流及個性化定制的技術(shù)故障解決服務(wù)等。正是有了這些才使服務(wù)營銷所創(chuàng)造的利潤占到了惠普總體利潤的一半左右。目前的海爾等企業(yè)，在服務(wù)營銷上的收益也日益見長。
可見，所有逃不過服務(wù)營銷的弱勢品牌，都應(yīng)該能從惠普、GE等強勢品牌的服務(wù)上更清楚地認識到：服務(wù)不僅是為分銷商和消費者提供一般服務(wù)，還應(yīng)該盡力去實現(xiàn)他們心中的個性化需求夢想。
這可能包括對應(yīng)的技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)能、信息獲知系統(tǒng)的暢通、意見的采集及要求的實現(xiàn)等諸多方面。只有真正將服務(wù)營銷的認識提高一個層次，弱勢品牌才能更好開展自己的實效服務(wù)營銷。
除了上述內(nèi)容之外，我們還是否有其他需要廓清的服務(wù)營銷概念呢？
一、傳統(tǒng)服務(wù)對象的廓清
為消費者服務(wù)，不錯！消費者就是我們的服務(wù)對象。而商家是我們攻城略地的伙伴，我們還要做好針對商家的服務(wù)。除了消費者和商家之外，是否還存在其他需要我們服務(wù)的對象呢？
有！以A-MCR全營銷的觀點來看，企業(yè)內(nèi)部所有從事營銷和營銷關(guān)聯(lián)（如維修等客戶服務(wù)）的人員，都應(yīng)該納入服務(wù)營銷的對象范疇。道理很簡單，服務(wù)營銷是贏得顧客及顧客忠誠的道具，而這些營銷及營銷關(guān)聯(lián)人員則是企業(yè)推行服務(wù)營銷、實現(xiàn)營銷目標的橋頭堡或者是火車頭。這亦是一些企業(yè)將企業(yè)內(nèi)部人員當作自己首先需要面對的顧客來看待的重要原因所在。
當我們將自己的營銷及營銷關(guān)聯(lián)人員視作企業(yè)的第一層顧客，為他們做到以下服務(wù)的時候，弱勢品牌的有限營銷資源才能得到更好的整合，五指才有可能形成一個拳頭或一把尖刀，營銷也才因此更具滲透力和殺傷力。
針對員工的基本服務(wù)內(nèi)容：
（1）制度層面：包括明確的崗位描述、清晰（含跨崗位、跨部門合作）的責(zé)權(quán)利分解、獎懲的對稱（如許多企業(yè)重懲不重獎，就屬于獎懲不對稱）和嚴格執(zhí)行等，以給員工一個可以放心發(fā)揮熱能的空間。
（2）工作支持層面：工作費用率的適當承擔(dān)，幫助提高工作技能的措施，必要的廣告、促銷等市場支持措施，對他們所服務(wù)的商家和消費者（承諾）政策的言出必踐等，以給員工一個可以馳騁沙場的作戰(zhàn)平臺。
試想，如果某弱勢品牌總將員工當“巧婦”來對待，對他們提一些“無米之炊”的要求——沒有任何消費拉力措施，卻要他們保證終端貨物的流通；總是不兌現(xiàn)給商家在啟動消費上的市場支持，卻要他們維持好客情關(guān)系；或者是總叫他們?yōu)槠髽I(yè)在此方面的不誠信行為“擦屁股”，不停開排老商家發(fā)展新商家等。這樣的弱勢品牌遲早都會被市場拔得“一毛不剩”（優(yōu)秀員工流失，有限企業(yè)資源逐漸消耗殆盡）。
比如投資2000余萬元的非葡果酒YR品牌，其年度銷售額由兩年前的五六百萬元，很快下滑至只有五六十萬元的慘淡境地，就和上述問題有著莫大的關(guān)聯(lián)（其中頗為夸張的是，YR品牌不但不為銷售人員提供必要的銷售支持，反而還要員工以私人名義去向廣告公司借錢做宣傳）。
（3）薪酬與激勵層面：這是給員工動力和積極性的平臺。一個不能向員工兌現(xiàn)相匹配之經(jīng)濟、物質(zhì)和精神利益的企業(yè)，如何能夠獲得員工的擁護，他的客戶又怎么可能在這種情況下得到員工盡職盡責(zé)的服務(wù)呢？
由此亦不難看出，企業(yè)的服務(wù)營銷是一個由內(nèi)至外的系統(tǒng)，企業(yè)的營銷鏈就是一個由員工、各級商家和消費者組成的服務(wù)鏈。
（4）職業(yè)發(fā)展層面：這是幫助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃的平臺，它包括技能進修也包括職業(yè)崗位的晉升等。不妨試想，如果員工管理崗位的能力已經(jīng)在實踐中得到了積淀和體現(xiàn)，而你卻視而不見，或者該員工還受到了企業(yè)內(nèi)部不公正勢力的打壓，這樣的優(yōu)秀員工又能為你服務(wù)多長時間？
如果他們不能為你所用，那就可能被敵所用。服務(wù)自己的營銷對象就是在服務(wù)自己，這就像力的作用力和反作用力一樣具有相互的效果。
除了上述的一些員工服務(wù)內(nèi)容之外，還可以盡量幫助員工解決來自家庭壓力方面的后顧之憂，以及企業(yè)文化的適配等內(nèi)容。
弱勢品牌由于企業(yè)規(guī)模小、管理層級相對較短等原因，來自員工的向心力和營銷合力可能更易形成。“攘外必先安內(nèi)”，弱勢品牌要做好自己的營銷，就最好用足自己的這些特點，在為營銷及營銷關(guān)聯(lián)人員的服務(wù)上下足功夫。否則就極可能遭遇來自內(nèi)部、來自服務(wù)營銷的抗性。關(guān)于服務(wù)營銷的抗性問題，后面有單獨內(nèi)容進行闡述。
其實，除了以上因素之外，營銷及關(guān)聯(lián)營銷人員亦在為企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)提供重要的市場資訊服務(wù)。
二、在顧客身上進行資源分配
某小區(qū)門口一左一右各有一家同為經(jīng)營炒飯、燴飯、米線和面條的小快餐店。盡管他們的餐食品類大致一樣，但由于在具體的特色食品上各有側(cè)重，滿足了人們“青菜蘿卜各有所好”和時不時換換口味的差異化需求，所以生意各有千秋，好壞難分伯仲。大浪淘沙，經(jīng)過一段時間后，A店顧客中的老面孔逐漸向B店和其他店發(fā)生了分流。為什么會這樣呢？
原來，每天中午餐廳的食客最為集中，上餐速度因此會受到影響。A店在此時段采取的措施是所有顧客一視同仁，以先后順序上餐；而B店的措施則是，如果新老顧客同時點餐，就先滿足老顧客；一組顧客和散客同時點餐，就先照顧到那一組顧客中的個別人。
可見，對具有忠誠度的顧客服務(wù)優(yōu)先、重點顧客重點對待，是B店勝出的重要原因所在。這同時也是營銷服務(wù)資源極為有限的弱勢品牌，在顧客身上進行資源分配的重要原則。
不難看出，這個原則是以顧客在某段時間內(nèi)的消費頻率、利潤貢獻大小為評價基礎(chǔ)的。根據(jù)20/80定律，它的內(nèi)核是：為貢獻80％利潤的20％的顧客，提供重點和優(yōu)先服務(wù)。
既然如此，B店為何強調(diào)先滿足團隊顧客中的個別人，而不是所有人呢？因為B店這樣做，既可以表示自己對團隊顧客的重視，較為有效地防止特定時段中重要顧客群體的流失，還能在表面上不給散客造成被冷落的感覺，可謂左右逢源，頗符合國人的人情世故觀。
由此，我們可以體會：給新老顧客、重要顧客和次要顧客、大客戶和小客戶表面上一樣的重視，實際上視利潤貢獻的大小在資源分配上有所偏倚，就是我們開展服務(wù)營銷的一條準則。
這條準則可以在消費者、商家、企業(yè)營銷及營銷關(guān)聯(lián)人員等服務(wù)營銷對象中，得以具體運用。
三、為服務(wù)營銷對象創(chuàng)造差異化價值
和在服務(wù)營銷的對象上存在認識的偏差一樣，在服務(wù)營銷的內(nèi)容上，許多企業(yè)也往往有所忽視。之所以會這樣講，是因為我們通常較為注重服務(wù)營銷的形式和過程，而對其內(nèi)在實質(zhì)重視度不夠。
這里的內(nèi)在實質(zhì)指的就是服務(wù)營銷為其對象所創(chuàng)造的價值。只有當你的服務(wù)價值是對手所未能創(chuàng)造和提供的、差異化的（它也可能是領(lǐng)先性的，或價值增值的），你所期待的用服務(wù)營銷創(chuàng)造、維系顧客忠誠和好口碑，才能得到更好的實現(xiàn)。
以商家為例，當對手們都還停留在為經(jīng)銷商提供協(xié)銷服務(wù)的時候，你已經(jīng)開始為經(jīng)銷商下到銷售人員、上到中高層經(jīng)營管理人員輸出全面的業(yè)務(wù)技能和經(jīng)營管理知識，或者是輸出他們所急需的經(jīng)理人資源；當多數(shù)對手還在對退換貨要求搪塞、冷處理的時候，你已經(jīng)提供了可行的解決方案，甚至是將市場拉力計劃付諸了實施……
以消費者為例，當對手們的研發(fā)人員還躲在實驗室閉門造車的時候，你已經(jīng)將消費者請進了自己的辦公室進行供需研討，你的產(chǎn)品已逐步實現(xiàn)了視客戶實際所需的定制；當對手們還在為責(zé)任在己的消費意外推脫責(zé)任的時候，你已經(jīng)從千里之外的某城市飛到另一個城市，登門向消費者賠禮道歉……
通過前述，可以看出服務(wù)價值的差異化途徑主要來自如下幾個方面：
（1）服務(wù)內(nèi)涵對應(yīng)營銷對象需求的多樣化與個性化，揚長避短，與對手在服務(wù)內(nèi)涵的提供上形成差異化。
（2）實現(xiàn)服務(wù)手段、速度和營銷對象享受服務(wù)花費成本的差異化。
（3）除了以上兩點之外，另一條途徑也不能忽視，那就是服務(wù)信息的傳遞、反饋和所形成的個性服務(wù)形象的差異化。
四、服務(wù)應(yīng)該成為長期交易
就像買房子一樣，房屋本身或許是一錘子買賣，但物管服務(wù)卻會伴隨一生。為營銷對象提供的服務(wù)亦該如此。
服務(wù)不是一次性買賣，只要營銷對象還在、還可能直接或間接為自己貢獻消費和利潤，服務(wù)營銷就應(yīng)該是伴隨其消費全過程，是長期存在的交易行為。
可事實上，我們的服務(wù)營銷往往多伴隨顧客的消費中、消費后，消費前的服務(wù)相對薄弱。當顧客處于消費停歇期或產(chǎn)品使用無故障期的時候，我們往往對之漠視甚至遺忘。
電腦兼容機品牌J是PC市場的弱勢新軍，憑借自己拍著胸脯承諾的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)、靈活與相對低廉的價格政策，在兼容機市場贏得了一片天空。可就在其剛剛有較大起色的時候，一場來自服務(wù)營銷的潛伏性打擊不期而至。主要原因：就電腦組裝機而言，通常在組裝好后需要開機24小時，以測試和相對確保其性能的穩(wěn)定性，可J品牌的許多電腦在交給客戶的時候，都不過才開機測試一兩個小時。交貨后，J品牌的客服部門在開始的一個月內(nèi)，還能打一兩通電話進行跟蹤，可時間稍長，便徹底遺忘了這些客戶（連做一些回報老顧客的促銷活動時，也不以DM或電話進行必要的通知），忘記了客戶在其附帶經(jīng)營的耗材、軟件、顯示屏更換上還有眾多的潛在需求，忘記了可能存在的以客帶客。
在J品牌損失關(guān)聯(lián)利潤的過程中，許多電腦不穩(wěn)定的毛病又慢慢地爆發(fā)出來。問題一集中，J品牌售后服務(wù)部門運作跟不上。于是，J品牌便因此遭遇了一場因服務(wù)而催發(fā)的信任和口碑危機。
從J品牌服務(wù)營銷問題的觸類旁通，你發(fā)現(xiàn)自己忽視了些什么嗎？如在制定消費者促銷活動啟動銷售支持的時候，你向身居市場一線的商家征求過建議嗎？在為營銷人員制定發(fā)放激勵性獎品，為他們做更好服務(wù)的時候，你考慮過他們的多樣性和必需化需求嗎？你又和自己的消費者保持過長久的聯(lián)系，向他們提供過新產(chǎn)品上市、足夠的產(chǎn)品使用知識、促銷讓利等信息告知服務(wù)嗎？
以上，就是弱勢品牌們開展服務(wù)營銷所需要廓清的幾個主要概念。認識決定態(tài)度，態(tài)度決定一切，只有首先有了符合弱勢品牌資源實情的、正確的服務(wù)營銷觀念及意識，才能更好地使服務(wù)創(chuàng)造營銷價值。
