品牌縱向(深度)管理的目的是通過(guò)品牌組合來(lái)保證細(xì)分市場(chǎng)的專業(yè)性，即選擇是實(shí)施單一品牌戰(zhàn)略還是多品牌戰(zhàn)略。
單一品牌戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)在于它能夠節(jié)約企業(yè)資源、減少傳播成本和品牌管理成本，并且利于在客戶心目中建立統(tǒng)一的品牌形象；單一品牌戰(zhàn)略的缺點(diǎn)在于企業(yè)僅僅依靠單一品牌很難同時(shí)占領(lǐng)多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。
在本書第二章我們?cè)?jīng)分析過(guò)品牌定位的含義，品牌定位就是在客戶的心智中為品牌建立一個(gè)獨(dú)特的區(qū)隔，這種獨(dú)特區(qū)隔就代表著一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。也就是說(shuō)，一個(gè)品牌只能占據(jù)符合自己品牌定位的一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，而無(wú)法占據(jù)全部市場(chǎng)，如果它一定要占據(jù)所有市場(chǎng)，它就會(huì)因迷失定位而最終失去所有市場(chǎng)。
例如，殼牌潤(rùn)滑油定位于高端潤(rùn)滑油品牌，它就只能在高端客戶這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中銷售自己的產(chǎn)品。為了能夠占據(jù)低端潤(rùn)滑油市場(chǎng)，殼牌收購(gòu)了“統(tǒng)一石化”，以“統(tǒng)一”品牌來(lái)占據(jù)低端市場(chǎng)。在這種情況下，殼牌實(shí)際上是采用了多品牌戰(zhàn)略。
企業(yè)采用多品牌戰(zhàn)略的主要目的就是要占領(lǐng)多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。多品牌戰(zhàn)略的主要優(yōu)點(diǎn)在于它能夠使企業(yè)通過(guò)占領(lǐng)不同細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)大總體市場(chǎng)份額；多品牌戰(zhàn)略的主要缺點(diǎn)是分散企業(yè)資源和增加傳播成本。
因?yàn)閱我黄放茟?zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略各有優(yōu)缺點(diǎn)，所以企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的情況進(jìn)行慎重選擇。企業(yè)究竟應(yīng)該選擇哪種戰(zhàn)略主要取決于行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)力兩個(gè)方面。
越是競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，企業(yè)越傾向于采用多品牌戰(zhàn)略，因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)多品牌戰(zhàn)略才能在細(xì)分市場(chǎng)上制造出差異化；越是實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)越傾向于采用多品牌戰(zhàn)略，因?yàn)橹挥袑?shí)力強(qiáng)大才有支撐多品牌傳播的巨大投入。
美國(guó)丹納赫集團(tuán)(Danaher?Corp.)是美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾及《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)之一，該集團(tuán)在全球30個(gè)國(guó)家約有35000名員工，2006年銷售額達(dá)96億美元。丹納赫集團(tuán)的業(yè)務(wù)涉及電子試驗(yàn)、運(yùn)動(dòng)控制、機(jī)械工具、環(huán)境控制、產(chǎn)品識(shí)別及醫(yī)療器械等六大領(lǐng)域，為了能在不同領(lǐng)域和不同領(lǐng)域的細(xì)分市場(chǎng)上擴(kuò)大市場(chǎng)份額，丹納赫集團(tuán)一直采用多品牌戰(zhàn)略并獲得巨大成功。在機(jī)械工具方面，丹納赫擁有Sata、Armstrong、M-atco、Sears、Craftsman、Allen、Kdtool、HoloKrome、Napa等諸多品牌；在運(yùn)動(dòng)控制方面，丹納赫擁有Dover、Kollmorgen、MEI、Pacific?Scientific、Portescap和Thomson等諸多品牌。因?yàn)檫@些品牌都分屬于不同的專業(yè)細(xì)分市場(chǎng)，都有著完全不同的品牌定位，所以它們最終都成為各自領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
工業(yè)電氣自動(dòng)化的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商施耐德電氣(Schneider?Electric)在全球大約有70個(gè)不同的品牌，其中絕大多數(shù)都是收購(gòu)過(guò)來(lái)的，施耐德電氣通常會(huì)保留這些收購(gòu)品牌，其中就包括著名的Merlin?Gerin(梅蘭日蘭)品牌、Telemecanique(TE電器)品牌、Clipsal(奇勝電氣)品牌、Square?D(美商實(shí)快電力)品牌和TAC品牌，這些品牌都有著各自不同的定位并在各自領(lǐng)域處于領(lǐng)導(dǎo)地位。例如：梅蘭日蘭(Merlin?Gerin)定位是電力配電專家，目前居全球第一位；TE電器(Telemecanique)定位是工業(yè)控制和自動(dòng)化專家，目前居全球第二位；美商實(shí)快電力(SquareD)定位是北美標(biāo)準(zhǔn)電力配電和工業(yè)控制專家，目前居配電全球第一，工業(yè)控制自動(dòng)化全球第二位。
采用多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)都會(huì)面臨兩個(gè)難題：一是品牌數(shù)量是否越多越好，二是如何界定子品牌之間的界限，以防止子品牌之間的“越位”。
正所謂物極必反，品牌并不是越多越好，“二八法則”在品牌管理方面也同樣驚人地準(zhǔn)確。實(shí)際上，許多企業(yè)80％到90%的利潤(rùn)來(lái)自于不到20％的品牌，其他大多數(shù)品牌則處于虧損或者勉強(qiáng)持平的狀態(tài)。
專注于單一細(xì)分市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)品牌迅速崛起，螞蟻雄兵般的蠶食著像寶潔公司、IBM、通用電氣公司和聯(lián)合利華這樣的龐然大物，并試圖把這些巨人般的企業(yè)拖進(jìn)深淵。精簡(jiǎn)那些利潤(rùn)微薄甚至虧損的子品牌，集中資源提升強(qiáng)勢(shì)子品牌已經(jīng)成為拯救這些巨人的一劑靈丹妙藥，更成為未來(lái)品牌縱向(深度)管理的主要趨勢(shì)。
1999年聯(lián)合利華公司旗下?lián)碛?600個(gè)子品牌，但90％的利潤(rùn)來(lái)自于其中400個(gè)品牌，其余的1200個(gè)品牌大多數(shù)都處于虧損或微利狀態(tài)。為此聯(lián)合利華自2000年以后開(kāi)始實(shí)施“增長(zhǎng)之路計(jì)劃”，大幅度削減了弱勢(shì)品牌，計(jì)劃把原有的1600多個(gè)品牌縮減為400個(gè)，并集中廣告和市場(chǎng)推廣費(fèi)用、最強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)，全力打造多芬這樣的優(yōu)勢(shì)品牌。而通用電氣(General?Electric)也在前任CEO韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下精簡(jiǎn)了那些弱勢(shì)品牌，只保留那些在所在市場(chǎng)中市場(chǎng)份額、利潤(rùn)或者兩者都是數(shù)一數(shù)二的品牌。此舉使通用電氣重新煥發(fā)活力，股票市值在20年間翻了25倍。
在多品牌戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，如果由于品牌之間的定位或市場(chǎng)重疊而失去它們的差異性時(shí)，品牌形象和品牌價(jià)值都將嚴(yán)重受損。
“金字塔式”品牌結(jié)構(gòu)成功的解決了這個(gè)問(wèn)題。所謂“金字塔式”的品牌結(jié)構(gòu)，就是把市場(chǎng)定位不同的品牌歸入不同的層次中，并保證層與層之間的界限分明，從而構(gòu)建一種和諧的品牌矩陣，從根本上預(yù)防品牌“越位”。
例如，歐萊雅收購(gòu)了小護(hù)士和羽西之后，在中國(guó)市場(chǎng)上一共有12個(gè)品牌。歐萊雅按照“金字塔式”的品牌結(jié)構(gòu)對(duì)這12個(gè)品牌進(jìn)行了清晰的布局：蘭蔻、碧歐泉、赫蓮娜是定位在塔頂?shù)母叨嘶瘖y品品牌；薇姿、理膚泉是定位在塔中的保健化妝品品牌；而巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、小護(hù)士、羽西等則是定位在塔底的大眾化品牌。這樣的品牌布局使歐萊雅的12個(gè)品牌保持了清晰的定位和嚴(yán)格的邊界。
通過(guò)科學(xué)的細(xì)分市場(chǎng)制定明確的分層標(biāo)準(zhǔn)，隨時(shí)關(guān)注并避免那些影響層次重疊的因素是實(shí)施“金字塔式”的品牌結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。如果層與層之間的界限并不分明，那么每個(gè)品牌經(jīng)理在業(yè)績(jī)壓力下都有可能向其他細(xì)分市場(chǎng)推進(jìn)，就會(huì)造成各個(gè)品牌的邊界模糊，從而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵和品牌形象受損。
案例一：實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵——用定位區(qū)隔品牌
很多企業(yè)的決策者在制定品牌戰(zhàn)略時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)兩難問(wèn)題：選擇單一品牌戰(zhàn)略不用去考慮內(nèi)部品牌之間的沖突問(wèn)題，但卻要面臨應(yīng)該如何向其他細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)張的困惑；選擇多品牌戰(zhàn)略則恰恰相反，它們順利的解決了向多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)張的問(wèn)題，卻要面臨內(nèi)部品牌沖突的困惑。究竟應(yīng)該怎樣處理這樣的矛盾呢？
