什么是全產(chǎn)業(yè)鏈？全產(chǎn)業(yè)鏈是以消費者為導向進行產(chǎn)品生產(chǎn)，從產(chǎn)業(yè)鏈源頭到消費者終端進行層層把關和監(jiān)控，即產(chǎn)品經(jīng)過種植與采購、貿易及物流、食品原料和飼料原料的加工、養(yǎng)殖屠宰、食品加工、分銷及物流、品牌推廣、食品銷售等每一個環(huán)節(jié)，食品安全源頭可追溯，形成安全、營養(yǎng)、健康的食品供應鏈。
一、冷靜看待中糧的示范效應
全產(chǎn)業(yè)鏈運作，國內企業(yè)首推中糧集團。寧高寧作為中糧集團的上一任掌門，是探討中糧集團繞不開的話題，他是資本整合高手，還是全產(chǎn)業(yè)鏈的推崇者。2005年，寧高寧出任中糧集團董事長，此后，中糧集團通過資本整合兼并收購，目的是實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈。
2009年，寧高寧正式提出從上游到終端的全產(chǎn)業(yè)鏈設想，倡導各板塊沿著產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，此設想提出后，全產(chǎn)業(yè)鏈便成為中糧集團發(fā)展的重中之重。2005年后，寧高寧主導了50多起并購案，先后涉足新疆屯河、中土畜、中谷、華潤酒精、深寶恒、豐原生化、五谷道場、蒙牛等公司。中糧也逐步形成了諸多品牌產(chǎn)品與服務的組合，比如，福臨門食用油、長城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品、香雪面粉、五谷道場方便面、悅活果汁、大悅城Shopping Mall、亞龍灣度假區(qū)、中茶茶葉、金融保險等。
2011年，中糧集團的盈利首次突破百億元，2014年營業(yè)收入高達1991億元。
1949年中糧集團成立，以出口糧食為主要業(yè)務，寧高寧通過“資本力量”和“全產(chǎn)業(yè)鏈”方式將中糧集團打造成當今涉及眾多產(chǎn)業(yè)、眾多品類的“巨無霸”，成功實現(xiàn)了從做貿易到做產(chǎn)品的轉變，實現(xiàn)了全產(chǎn)業(yè)鏈的運作目標。中糧資產(chǎn)從2005年以前的600億元人民幣增長至現(xiàn)在超過719億美元（約合4654.23億元人民幣），336個分公司和機構，覆蓋140多個國家和地區(qū)，在中國擁有180多家工廠，旗下?lián)碛忻膳：椭屑Z屯河等8家上市公司。
除了中糧集團外，新希望集團在全產(chǎn)業(yè)鏈運作上也比較成功，另外，聯(lián)想佳沃進入農(nóng)業(yè)領域后也成為業(yè)內關注的焦點。
俗話說：“前面有車，后面有轍?！苯鼛啄暌詠恚髽I(yè)進入農(nóng)業(yè)領域有的為了控制資源、提高品質，有的為了降低成本、提升效率，有的為了圈地，有的為了更好地吸引消費者（很多企業(yè)都在宣傳全產(chǎn)業(yè)鏈的概念）。但是，無論規(guī)模大小，無一例外地都采用了全產(chǎn)業(yè)鏈的運作模式——從建農(nóng)業(yè)基地，到生產(chǎn)加工、倉儲物流，再到渠道建設、品牌和銷售，每一個環(huán)節(jié)都親力親為。
但是，從經(jīng)營結果看，真正做好全產(chǎn)業(yè)鏈運作的企業(yè)并不多，中糧也不例外。目前，在中糧的8家上市公司中，大部分都處于虧損狀態(tài)，經(jīng)過多重收購后，中糧集團的負債率也已經(jīng)高達60％。
全產(chǎn)業(yè)鏈運作并沒有錯，企業(yè)在實際經(jīng)營中，也確實能夠為企業(yè)帶來諸多競爭優(yōu)勢。但是要經(jīng)營好全產(chǎn)業(yè)鏈，每個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)要實現(xiàn)價值的最大化，不是有思路就可以，還需要企業(yè)具備強大的資源和能力。
資源的核心是錢，能力的核心是人才。
二、自營還是整合全產(chǎn)業(yè)鏈，這是一個問題
作為一種經(jīng)營模式，全產(chǎn)業(yè)鏈運作主要為了對上下游產(chǎn)業(yè)鏈資源進行整合，實現(xiàn)上下游的協(xié)同作戰(zhàn)，打造企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的價值最大化和運營效率的提升是內在要求，本質是資源整合。
為什么用“整合”？不是咬文嚼字，而是要區(qū)分“整合”和“自營”（收購兼并或自建）。“整合”與“自營”是兩個概念，兩者對企業(yè)資源能力和資源投入的要求有本質的區(qū)別。整合可以有多種方式，比如，對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和銷售的整合可以用基地直采模式，也可以用定向種植、定向收購的模式，企業(yè)的介入程度可深可淺、投入的資源可多可少。
如果企業(yè)自營全產(chǎn)業(yè)鏈，則意味著企業(yè)在基地建設、種植/養(yǎng)殖、農(nóng)業(yè)科技、銷售與管理等環(huán)節(jié)上，靠自身所擁有的人力、財力、物力，經(jīng)營壓力和投入風險完全不同。
對那些因為產(chǎn)業(yè)鏈運轉不暢而陷入經(jīng)營困境的農(nóng)業(yè)公司，很多人會認為，企業(yè)沒想好做什么產(chǎn)品就開始拿地，這是浪費資源、缺少戰(zhàn)略。但是回到現(xiàn)實，我們又很能理解土地對于農(nóng)業(yè)公司的價值和意義，畢竟土地是一種有限的基礎資源，而且機會一旦失去不會再有，誰都不愿意錯失。
但是，從企業(yè)經(jīng)營來看，尤其對于那些資金實力弱小、自身能力不足的中小型農(nóng)業(yè)企業(yè)，還需要對全產(chǎn)業(yè)鏈運作有更深的理解和充分的準備，否則打造的全產(chǎn)業(yè)鏈運作可能不會帶來競爭優(yōu)勢，反而會變成企業(yè)經(jīng)營的桎梏。
在企業(yè)自身能力有限的情況下，是采用資源整合的方式實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈運作，還是通過自主經(jīng)營的方式實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈運作？是做強某項能力再去整合資源，還是有了土地資源再去建立競爭優(yōu)勢？是資源服務于能力，還是能力服務于資源？一定要考慮清楚，畢竟企業(yè)都不能僅為眼前利益而生存，生存與發(fā)展同行才是關鍵命題。
不過，企業(yè)也大可不必過度糾結，很多能力和資源在經(jīng)營的過程中可以提煉和整合，沒有梧桐樹怎么會有鳳凰來打窩？關鍵是如何立足當下，同時為明天做好準備。
三、全產(chǎn)業(yè)鏈運作需要關鍵能力支撐
企業(yè)要整合全產(chǎn)業(yè)鏈，需要在某一兩個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上具備明顯優(yōu)勢，還必須從戰(zhàn)略上進行考慮，每一步產(chǎn)業(yè)鏈整合的目的是什么？現(xiàn)在或將來為企業(yè)帶來的價值是什么？這樣才能更有效地整合全產(chǎn)業(yè)鏈資源，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應，否則就是死路一條。
匯源可以順利地從飲料生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)進入到果樹培育種植，輕松完成全產(chǎn)業(yè)鏈布局，是因為它有強大的品牌和渠道優(yōu)勢，當然也可能會遇到資金斷鏈的問題。栗源可以在短短幾年內，通過提升板栗深加工的能力，完成在板栗品類中的品牌和渠道建設，因為它掌控了獨特的產(chǎn)區(qū)資源（擁有產(chǎn)區(qū)影響力和品類資源的稀缺性），控制了大部分的上游原料。
現(xiàn)在的很多農(nóng)業(yè)企業(yè)既沒有獨特的品類（知名產(chǎn)區(qū)優(yōu)勢），沒有雄厚的資本，沒有強勢的品牌，沒有精干的團隊，也沒有成熟的渠道，靠有限的資金和社會關系，靠政府的政策性補貼，弄塊地就開始做農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈運作，這不是飛蛾撲火，阻礙企業(yè)發(fā)展嗎？
對農(nóng)業(yè)企業(yè)來講，具備產(chǎn)業(yè)鏈某環(huán)節(jié)上的能力優(yōu)勢，對全產(chǎn)鏈的運作起到統(tǒng)領作用，對全產(chǎn)業(yè)鏈資源的整合起到聚合效應，否則不管是哪種方式的產(chǎn)業(yè)鏈整合，都只是一種簡單的資源拼湊，產(chǎn)生不了更大的價值。
