[經(jīng)典回眸]
面對日益突出的零供矛盾，國美正在改變它曾經(jīng)賴以成功的模式，借以實現(xiàn)目身商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。
國美總裁陳曉表示，供應商的進場費將被取消，店里的廠家促銷員也將被國美的銷售人員取代。國美將與廠商簽訂更多的包銷定制產(chǎn)品，賺取產(chǎn)品差價，這部分包銷定制產(chǎn)品貨款采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式，需要更大的資金流。國美與海爾簽訂了10。億元的采購大單。雙方在合同中約定：國美不向海爾收取合同外的費用以及進場費，雙方交易透明化，而海爾將向國美提供更具競爭力和高性價比的產(chǎn)品。據(jù)悉，國美已經(jīng)與索尼、西門子、飛利浦、海爾四家重要的家電廠商簽署了類似協(xié)議。在雙向的利益承諾下，國美在進場費等費用上取消或降低，而廠商則要為國美提供具有更大利潤空間的產(chǎn)品，讓國美從中賺取差價。
雖然外界非議不斷，但收取進場費以及其他合同外的費用已經(jīng)成為家電零售領域事實上的潛規(guī)則，并己成為它們收入來源的主要組成部分。而如今，國美目斷財路。流通專家指出，這不僅會給國美目身的經(jīng)營業(yè)績帶來影響，還將對中國家電賣場的運營現(xiàn)狀帶來巨大沖擊。那么，國美為何選擇在這個時候出此重招呢？
長期以來，渠道霸權一直飽受抨擊。零售巨頭們利用壟斷優(yōu)勢，不但要求供應商給予盡可能的價格優(yōu)惠，還向他們收取名目繁多的費用。其中進場費最受詬病。
一份針對某零售巨頭的調(diào)查報告在網(wǎng)上廣泛流傳。該報告顯示：在福建，其在福州中亭店銷售額為78萬元，進場費則為6萬元；在該市的其它店面，進場費也均為3刀至4萬元不等，其中在廈門東方明珠店82萬元的銷售額中，供應商需要交納的進場費己達10萬元。進場費只是零售巨頭的牟利手段之一。促銷費、管理費、產(chǎn)品上架費、選位費、節(jié)慶空飄費等強加的費用對供應商來說，負擔也都相當沉重。供應商向家電連鎖終端交納的各種費用，越來越明顯地成為零售商主要利潤來源并支撐了它們年收入和凈利潤的增長，這也使得零售商與供應商之間的關系越來越緊張。目前制造商在各連鎖大賣場的銷售成本已經(jīng)超過其銷售收入的10%。
家電連鎖巨頭們就是通過征收這些費用，以及延長供應商貨款歸還期限的“飛行加油”模式，來作為開新店的啟動資金以支持其高速擴張。
盡管如此，家電零售巨頭們卻聲稱并沒有獲得太多好處。國美總裁陳曉認為，公司2006年在“廠家綜合貢獻率”（銷售毛利率加上廠家支持的費用率，也叫綜合毛利收入）上只有14.6%，與百思買等歐美家電連鎖巨頭的23%到25%還相差甚遠。不過，業(yè)內(nèi)分析人士稱，國美此次改善與供應商的結算條件以及試點零進場費，表明它己意識到了目身的問題。
由案例不難看出：家電零售業(yè)的潛規(guī)則在慢慢地被國美拋棄，它正企圖用“雙贏”來重塑經(jīng)營模式。
[巧手點金]
對于多數(shù)企業(yè)來說，它不可能也沒有必要從原料的生產(chǎn)到產(chǎn)品的銷售完全獨立完成，較為普遍的模式是供應商——企業(yè)——分銷商——最終顧客，即企業(yè)從供應商那里獲取原材料，通過分銷商銷售產(chǎn)品。因為供應商提供原材料的費用和產(chǎn)品由分銷商銷售產(chǎn)生的分銷費用構成了企業(yè)產(chǎn)品的成本。因此，一般認為，供應商和分銷商會使企業(yè)的收益降低，企業(yè)與供應商和分銷商之間存在著競爭。但實際上，企業(yè)與供應商、中間分銷商之間也有共同利益。在競爭日趨激烈的市場環(huán)境中，明智的市場營銷者會和供應商、分銷商建立起長期的、彼此信任的互利關系。最佳狀態(tài)的交易不需要每次都進行磋商，而成為一種慣例?，F(xiàn)代信息技術的應用，為這種慣例的形成創(chuàng)造了條件，不少成功的跨國公司就是這種慣例的受益者。
[思維創(chuàng)新]
建立企業(yè)與供應商之間的良好關系，必須以誠相待與銷售中存在的問題。一方面，提供各種資料與建議，促使采購、收貨、營銷、會計等部門與供應商加強合作。另一方面，企業(yè)應接受并考慮供應商所提的意見和建議，并傳達給企業(yè)各部門并保證予以合理解決，從而使企業(yè)與供應商共存共榮。供應商在與企業(yè)的交往中，逐漸對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況熟悉起來，會善意的提出產(chǎn)品的改進意見和減低產(chǎn)品成本的措施，當企業(yè)采納經(jīng)銷商的建議并付諸實施時，就會促進企業(yè)的經(jīng)營和生產(chǎn)水平的提高。
[實戰(zhàn)要點]
企業(yè)應該讓供應商充分了解企業(yè)的實力，培養(yǎng)供應商對企業(yè)的信心，同時必須讓供應商充分了解企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，特別是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、營銷計劃充分傳達給供應商，以制定有利于本企業(yè)的銷售計劃，樹立與企業(yè)長期合作的信念。為了表達對顧客需求的關心，贏得顧客的信任，許多制造商通過經(jīng)銷商建立顧客信任并保證他們通過經(jīng)銷商享受到周到的服務。為促進企業(yè)同顧客的關系，企業(yè)往往需要供應商密切配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，采取利益一致的行動，通過供應商來提高顧客滿意度。
企業(yè)和供應商之間，必須保持供銷的暢通和平衡。在這一過程中，實現(xiàn)企業(yè)利益的同時必須保證供應商應得的利益?，F(xiàn)代工商企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復雜，企業(yè)在市場活動中對待供應商的態(tài)度不應為市場供求波動所左右，而應從長遠利益出發(fā)，重視建立與供應商之間長期互惠互利的關系。供應商所提供的生產(chǎn)要素的質(zhì)量和數(shù)量以及價格等，直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，企業(yè)要維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，就必須依靠供應商的支持，良好的供應商關系有助于企業(yè)擺脫原材料缺乏和價格不穩(wěn)定的困境。長期享受公平待遇的供應商愿意為企業(yè)提供緊急服務。因此，建立良好的供應商關系對于企業(yè)生產(chǎn)具有積極的扶持作用。
[情景再現(xiàn)]
1．情景案例
幾乎華為的每一家供應商都曾遇到類似這樣的拷問：為了響應客戶的需求，你必須使你的管理更高效，你的生產(chǎn)組織更靈活、伸縮性更大。
這像是一系列不可能完成的任務：華為會盡量減少自己的庫存、但要求供應商備貨；即便產(chǎn)品規(guī)格有改動，供應商也要做到交貨迅速；技術條件改變以后仍要按照同樣價格進行交易…………這些要求不僅僅影響了華為的直接供應商，也通過供應鏈直接傳遞給了末端的那些間接供應商。在這些供應商看來，為了在華為的供應鏈中生存，做這樣的改變值得。在過去數(shù)年中，這些公司的規(guī)模隨著華為的成長而迅速擴大。一位供應商原先在深圳一所中檔寫字樓里租用一個大開間，不到兩年已經(jīng)被員工擠得滿滿。起初，他只是試圖擴大一倍辦公區(qū)域，但最近，他索性租下了另一幢寫字樓里的整整一層——考慮到華為未來的發(fā)展速度，他的這一舉動不但不是發(fā)瘋，而是吸取了之前教訓的未雨綢繆。
正是這些數(shù)百家華為供應商組成的水面下的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，支撐著華為86億美元的2005年全球合同銷售額，并且還在繼續(xù)支持后者在未來30%以上的年增長目標。
顯然，華為希望它的供應商也能像它對待客戶這樣：重視成本和研發(fā)，并因客戶的需求改變自己的管理和服務。這樣的事情的確在發(fā)生：那些與華為合作多年的供應商，混合著利益、畏懼、警惕、尊重、效仿等多重復雜情感，似乎已變成了另一個“小華為”：反應迅速、注重質(zhì)量、對價格敏感，并保持低調(diào)神秘。
身為華為供應商，要承受的最大的壓力來自價格。華為并不諱言這一點，因為它自己就是靠有策略地打價格牌起家的。最現(xiàn)成的例子是新銳法國電信運營商NELF準備在法國全境建設一個骨干光傳輸網(wǎng)絡時，為了跟老牌運營商法國電信搶市場，NELF的動作不但要更快，更激進，當然“價格也要更便宜”。為此，華為開出頗具誘惑力的條件，承諾以非常優(yōu)惠的價格為NELF建設最初的兩個城市的網(wǎng)絡并負責運營3個月，然后再交給NELF評估。結果，華為進入NELF的6大供應商之列，隨后牢牢占據(jù)第一的位置。
華為會把這樣的成本壓力均攤到華為供應鏈上的每一家供應商身上——從直接供應商到最基礎的原料供應商。多年來，華為給其供應商留下的印象有二：一是對采購的管理專業(yè)；二是付款及時，這保證了華為供應鏈條的相對穩(wěn)定?！案星楹湍馈钡拿卦E在于，華為從一開始就遵循公平透明的原則——盡量降低在供應鏈里的人為作用，防止某一個人在這個鏈條里的權限過大。
華為的采購都是通過招標進行，在供應鏈管理部內(nèi)專設采購專家團機構，負責評估供應商資質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量。它的權限很大，既能決定合格供應商的名單和等級，也能確定采購份額。而一般的采購人員更多是只負責下單等具體操作。這兩個部門相對獨立，被某個供應商一起“搞定”的可能性因此低了很多。這其實符合這些供應商們的期望。他們可以忍受無休止的砍價，可以忍受更激烈的惡性競爭，也可以忍受華為哪怕是千奇百怪的諸多要求，但他們希望大家能夠站在同一條起跑線上競賽，規(guī)則公開透明，這樣，至少結果是相對公平的。
華為對供應商的萬有引力不只是公平這一點，還有信用，或者說得簡單一點，付款及時。國內(nèi)的供應商都領教過客戶千奇百怪的內(nèi)部政策——有的客戶甚至告訴自己的財務人員，如果供應商沒有著急到要打官司的程度，就可以先拖著不付錢?！白詈玫目蛻舨灰欢ㄒo現(xiàn)款，但是付款要及時準確。”供應商寧可跟華為這樣說話算話的客戶以90天的賬期結算，也不愿意跟一個沒有信用的公司簽30天的付款合同。這位供應商曾經(jīng)也試圖與多家電信設備制造商保持供貨關系，但他最后還是鐵了心要跟定華為合作，原因就是，“我們和華為在談判時無論如何爭執(zhí)，一旦談妥，華為的結算一般都是非常及時準確”。
問題：華為在處理與供應商的關系，堅持什么原則？
2．角色模擬
假如你是一家電賣場的采購經(jīng)理，怎樣處理與供應商的關系？提高進場價格會帶來什么后果？
3．思維啟蒙
學習了本節(jié)之后，請你思考：在現(xiàn)在的態(tài)勢下，供應商、企業(yè)、經(jīng)銷商之間要維持怎樣的關系才合理？
4．實務訓練游戲
道具：一些紙，幾支筆。
參加人數(shù)：6人。
方法：6人分為兩組，每組3人。設置一個特定場景，兩組分別為某一指定企業(yè)寫一份與供應商建立關系的策劃方案。
規(guī)則：時間為60分鐘。在規(guī)定的時間里，哪一種的方案做得完善、可行，哪組勝出。
目的：通過游戲，讓參與游戲者體會與供應商的關系。
參考
1．情景案例：重視成本和研發(fā)，并因客戶的需求改變自己的管理和服務。
2．角色模擬：略。
3．思維啟蒙解答思路：在與供應商、經(jīng)銷商的合作中，通過信息、技術共享等方式，降低整個價值鏈的成本，提高總體利潤，實現(xiàn)“雙贏”，才能擊敗共同的競爭對手。面向供應商市場的營銷策略是為了尋求原材料、半成品、勞動力、技術和信息等生產(chǎn)過程所必需的資源，并實現(xiàn)資源的合理分配；面向經(jīng)銷商市場的營銷策略是為了合理的進行資源的分配并取得市場技術設施的支持。在全球經(jīng)濟一體化的條件下，越來越多的企業(yè)為了發(fā)展壯大，努力改變價值鏈上的經(jīng)濟點。他們在加強實施企業(yè)組織內(nèi)部各個職能部門的投入與合作、充分挖掘企業(yè)組織內(nèi)部的生產(chǎn)能力、尋求利益最大化的同時，非常重視產(chǎn)、供、銷整個價值讓渡系統(tǒng)的良好協(xié)作以共同創(chuàng)造更多的價值，追求的是整個價值讓渡系統(tǒng)的“群贏”結果，并充分挖掘出蘊藏在企業(yè)組織之間的巨大生產(chǎn)力，以提高整體價值讓渡系統(tǒng)的競爭力。以往，企業(yè)視他們的供應商和經(jīng)銷商是導致企業(yè)成本上升的主要對象，在某種意義上說，視他們?yōu)閿橙恕６缃?，他們認識到企業(yè)除了自身的價值鏈外，還需要通過供應商、經(jīng)銷商和最終顧客的價值鏈尋求競爭優(yōu)勢，把供應商、經(jīng)銷商作為伙伴而不是競爭對手，更加密切地與之合作會帶來很多好處。
