商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，進(jìn)行商戰(zhàn)，就如同大將軍打仗一樣，必須有智有謀，有膽有略。每一次戰(zhàn)役都要妥作謀劃，務(wù)必做到戰(zhàn)無(wú)不勝、攻無(wú)不克。并且，不能僅靠大量人力物力的投入。其實(shí)，只要計(jì)策用得妙，陣法布得巧，以一當(dāng)十，又有何不可？以弱勝?gòu)?qiáng)，也在情理之中。
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，天時(shí)、地利、人和種種條件各不相同，所采用的競(jìng)爭(zhēng)策略也不相同。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一項(xiàng)持久的系統(tǒng)工程，要收到良好的效果，需要經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的全方位策劃而后加以實(shí)施。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。這并不是說(shuō)要以雄厚的財(cái)力物力打開(kāi)市場(chǎng)，但產(chǎn)品必須經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)。現(xiàn)在企業(yè)界流行一句話叫做“苦練內(nèi)功”。的確不錯(cuò)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，提高產(chǎn)品質(zhì)量是戰(zhàn)略性的考慮，而不是一項(xiàng)短期性的策略。這一條，是廠商必須時(shí)刻牢記于心的。
在中國(guó)改革開(kāi)放二十余年的歷史中，多少昔日的強(qiáng)者由于貪圖眼前一點(diǎn)蠅頭小利而舍義取利，粗制濫造以擴(kuò)大產(chǎn)銷能力，雖取得一時(shí)的成功，但到頭來(lái)終于遭到被拋棄的命運(yùn)。而那些昔日的小字輩，正一步一步扎扎實(shí)實(shí)地穩(wěn)步向前走，由小到大，由弱到強(qiáng)，成為今日的行業(yè)巨頭，如青島的“海爾”，深圳的“華為”等。
[經(jīng)典回眸]
眾所周知，在IT通訊領(lǐng)域，華為和中興是死對(duì)頭，因?yàn)檫@是同一地域同一領(lǐng)域上的生死競(jìng)爭(zhēng)，兩個(gè)同處深圳的企業(yè)彼此虎視眈眈，心懷叵測(cè)。
1998年以前，在接入網(wǎng)市場(chǎng)上，中興曾一度遙遙領(lǐng)先，而華為望塵莫及。但是，不過(guò)一年時(shí)間，華為在接入網(wǎng)市場(chǎng)上的份額就超過(guò)了中興。1999年上半年，華為的HONET以2 2億元的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了中興ZXA10的1 2億元，贏得了決定性勝利。從此，中興再也沒(méi)有翻身解放。顯然，在激烈而殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中，華為勝多負(fù)少，注定了要成為最后的勝利者。
在程控交換機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)域，隨著華為從市場(chǎng)跟隨者到市場(chǎng)挑戰(zhàn)者角色的轉(zhuǎn)變，華為盯準(zhǔn)了另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那就是上海貝爾。
1995年，華為剛開(kāi)始進(jìn)入程控交換機(jī)市場(chǎng)時(shí)，非常弱小。那時(shí)的華為，不過(guò)是一個(gè)微不足道的市場(chǎng)跟隨者。但是，當(dāng)c&co8機(jī)開(kāi)始有力地驅(qū)逐NEC、富士通時(shí)，華為已經(jīng)將目己定位成一個(gè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者，它緊盯著的最主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是上海貝爾。一旦清晰確定目己的對(duì)手后，華為隨即展開(kāi)激烈進(jìn)攻。
然而，由于c&co8機(jī)本身的缺陷，以及512 40早己建立的牢不可破的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，華為始終無(wú)法直接在程控交換機(jī)市場(chǎng)戰(zhàn)勝上海貝爾。華為采取了避實(shí)就虛的策略——攻占農(nóng)村市場(chǎng)及東北、西北、西南的落后省市。
華為在這些市場(chǎng)上，大造v5接口的宣傳攻勢(shì)，以HONET接入網(wǎng)對(duì)抗上海貝爾的遠(yuǎn)端接入模塊。同時(shí)，利用來(lái)目通信電源銷售的豐厚盈利對(duì)c&co8機(jī)的銷售進(jìn)行補(bǔ)貼，以低價(jià)策略挑起程控變換機(jī)市場(chǎng)的惡性降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。華為的用意非常明確：一方面限制上海貝爾進(jìn)入農(nóng)話市場(chǎng)，一方面擠壓以程控交換機(jī)為主導(dǎo)產(chǎn)品的上海貝爾的利潤(rùn)空間。
事實(shí)上，早在1998年，華為就私下宣稱不再把上海貝爾作為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。1998年華為以71 8億元的銷售額排名電子百?gòu)?qiáng)第10名，首次超過(guò)上海貝爾，更是大大膨脹了華為的信心和野心。1999年，華為以102億元的銷售額再次名列第10，鞏固了相對(duì)上海貝爾的領(lǐng)先地位。
在不同的發(fā)展階段，以及在不同的產(chǎn)品市場(chǎng)，華為首先會(huì)明確識(shí)別自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并在清醒認(rèn)識(shí)自身所處競(jìng)爭(zhēng)地位的基礎(chǔ)上，制訂相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略。
[巧手點(diǎn)金]
一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者的范圍是很廣泛的，如果不能正確的識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者，就會(huì)患上“競(jìng)爭(zhēng)者近視癥”。在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，目前不起眼的對(duì)手或者有進(jìn)入本行業(yè)企圖的大公司，說(shuō)不定就是未來(lái)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)者。
所以，公司被潛在競(jìng)爭(zhēng)者擊敗的可能性往往大于現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)者，公司應(yīng)當(dāng)從行業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍的角度識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者。
根據(jù)在市場(chǎng)上的相對(duì)實(shí)力，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位可分為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者。識(shí)別對(duì)手分析的主要內(nèi)容有：誰(shuí)是我們的競(jìng)爭(zhēng)者？他們的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是什么？他們的反應(yīng)模式是什么？我們應(yīng)當(dāng)攻擊誰(shuí)、回避誰(shuí)。
[思維創(chuàng)新]
正常情況下，識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)公司而言似乎輕而易舉，但在最狹窄的層次上，公司能闡明他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是以類似的價(jià)格提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)給相同的顧客或其他公司。
根據(jù)產(chǎn)品替代觀念，可以區(qū)分出四種層次的競(jìng)爭(zhēng)者；以相似的價(jià)格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品與服務(wù)的是品牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；制造同樣或同類產(chǎn)品的公司視為廣義的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；所有制造能提供相同服務(wù)的產(chǎn)品的公司視為形式競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；所有爭(zhēng)取同一消費(fèi)者的人視作一般競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
[實(shí)戰(zhàn)要點(diǎn)]
在識(shí)別對(duì)手時(shí)，需要注意以下事項(xiàng)。
1．競(jìng)爭(zhēng)者分析應(yīng)當(dāng)遵從廣泛到具體的程序，重要的是要確定影響企業(yè)生死存亡的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
2．考察這些競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略途徑、來(lái)源等戰(zhàn)略要點(diǎn)，勾畫(huà)出戰(zhàn)略群的差別。
[情景再現(xiàn)]
逐步理清競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，最戰(zhàn)略手段以及戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)
1．情景案例
互聯(lián)網(wǎng)訂房公司最初是以客房銷售“拐杖”的面貌出現(xiàn)的，攜程旅行網(wǎng)也不例外，對(duì)于酒店來(lái)說(shuō)，這種便宜送上門且好用的“拐杖”誰(shuí)還會(huì)拒絕呢？對(duì)于酒店經(jīng)營(yíng)者而言，由于經(jīng)營(yíng)固定成本不可避免，旅游網(wǎng)站以其寬廣的覆蓋面和便捷的預(yù)訂方式給酒店提供了一條全新的銷售渠道。所以當(dāng)網(wǎng)站要求以較低的價(jià)格代理客房銷售時(shí)，酒店經(jīng)營(yíng)者總是樂(lè)呵呵地答應(yīng)。
一開(kāi)始，旅游網(wǎng)站的客房預(yù)訂量只占酒店客房銷售的1%，漸漸地這一比例上升到了5%、10%，乃至20%。當(dāng)酒店用源源不斷的客房把網(wǎng)站喂大之時(shí)，酒店本身開(kāi)始面臨一種尷尬的局面：網(wǎng)站訂房中心沖擊酒店自身的銷售系統(tǒng)，酒店自身銷售大幅減少。
據(jù)有關(guān)信息披露，攜程旅行網(wǎng)目前已與國(guó)內(nèi)10多個(gè)城市的114臺(tái)聯(lián)合推出了訂房、訂票服務(wù)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手e龍網(wǎng)也與全國(guó)50個(gè)主要商務(wù)旅游城市的114“聯(lián)姻”。
作為一個(gè)獨(dú)特的資源整合者，攜程旅行網(wǎng)一只手掌控著全國(guó)近數(shù)十萬(wàn)會(huì)員客戶，另一只手則控制了全國(guó)數(shù)千家酒店，逐漸形成了“低價(jià)銷售——擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)?！痛韮r(jià)格——更低價(jià)格銷售”的循環(huán)模式，以傭金形式賺取壟斷利潤(rùn)。
以攜程旅行網(wǎng)為代表的互聯(lián)網(wǎng)訂房公司，以當(dāng)初的拐杖的面貌出現(xiàn)，在酒店還未反應(yīng)并防范這個(gè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之際，已經(jīng)即將控制整個(gè)中國(guó)酒店業(yè)了。
而對(duì)于酒店經(jīng)營(yíng)者，當(dāng)初就沒(méi)有識(shí)別出這一潛在、毫不起眼的競(jìng)爭(zhēng)者，并親手把他喂養(yǎng)長(zhǎng)肥，最終潛在的競(jìng)爭(zhēng)者以全新的模式控制了酒店業(yè)。
問(wèn)題：作為已經(jīng)占領(lǐng)市場(chǎng)且勢(shì)力強(qiáng)大的酒店企業(yè)，為什么就被一個(gè)實(shí)力薄弱的新入行者打??？
2．角色模擬
如果你是一家傳統(tǒng)旅行社的管理者，你如何識(shí)別并防范來(lái)自不同方向的潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？
3．思維啟蒙
公司最直接的競(jìng)爭(zhēng)者是哪些出于同一行業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略群體的公司。處于同一戰(zhàn)略群體的公司在目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品類型、質(zhì)量、功能、價(jià)格、分銷渠道和促銷戰(zhàn)略等方面幾乎無(wú)差別，任何一家公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都會(huì)受到其他公司的高度關(guān)注以及必要時(shí)的強(qiáng)烈反應(yīng)，所以同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)最為激烈。但不同戰(zhàn)略群體的顧客會(huì)有交叉，每個(gè)戰(zhàn)略群體都試圖擴(kuò)大自己的市場(chǎng)，涉足其他戰(zhàn)略群體的領(lǐng)地，在企業(yè)實(shí)力相當(dāng)和流動(dòng)障礙小的時(shí)候尤其如此。所以，不同戰(zhàn)略群體之間也存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競(jìng)爭(zhēng)。
面對(duì)這種情況，企該如何考慮自己的戰(zhàn)略呢？
4．實(shí)務(wù)訓(xùn)練游戲
道具：一些紙，幾支筆。
參加人數(shù)：4人以上。
方法：以4人為例，4人分成兩組，兩組是同一行業(yè)的兩家公司的營(yíng)銷策劃者，從行業(yè)的宏觀到微觀分析調(diào)查，找出所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
規(guī)則：先調(diào)查，再分析，后鑒別。時(shí)間為30分鐘，哪一組在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)做出的分析更全面，則為優(yōu)勝者。
目的：通過(guò)游戲，培養(yǎng)游戲參與者找出潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。
參考
1．情景案例：新入行者靠商業(yè)模式取勝。
2．角色模擬解答思路：不斷地提升自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)密切關(guān)注潛在對(duì)手的一舉一動(dòng)。
3．思維啟蒙：答案略。
